Skulle erobre verden med netthandelsløsning – nå møter han gigantkonsern i retten
Han skulle redde Dressmann-eier Varner fra den digitale bakleksen. Nå krangler klesgiganten med Frode Eilertsen om 100 millioner kroner og et uferdig prosjekt.
Denne artikkelen er over to år gammel– Ja, her ser du jo hvordan det var.
I Torggata i Oslo, mellom Arbeidersamfunnets plass og Youngstorget, står Frode Eilertsen og peker på dørskiltet til det som var et hundremillionersprosjekt, et som skulle utfordre Zalando, Boozt – kanskje til og med Amazon – og ta Varner opp til toppen blant netthandelsaktørene i Norge.
I andre etasje, Eilertsens selskap Pioner AS; i fjerde og femte, klesimperiet bak kjeder som Cubus, Carlings og Dressmann.
På det meste fylte 120 ansatte lokalene for to år siden, alle med ett mål for øye: Å utvikle «Plattformen».
Torsdag møtes de to selskapene i stedet i retten: Pioner vil gjøre ferdig prosjektet og få dertil betalt, oppad begrenset til 105 millioner kroner.
Varner vil på sin side ha kildekoden til prosjektet, og at Pioner skal betale de 99 millionene det vil koste å gjøre den ferdig, i tillegg til 22 millioner i erstatning og 30 millioner for «tapsbegrensende tiltak».
Saken i Oslo tingrett er berammet til å vare i fem dager.
Varner «trengte hjelp»
Frode Eilertsen kom fra stillingen som konserndirektør og ansvarlig for Schibsteds digitaltransformasjon da han i 2017 ble kontaktet av Varner-brødrene.
De hadde hørt ham snakke om arbeidet for Schibsted i en podkast, og nå ble de snart enige om at Eilertsen skulle få ta beslag i halvparten av Varner-brødrenes tid i fire måneder.
– De trengte hjelp til å finne ut av hvordan de skulle forholde seg til utviklingen på nett og den digitale utviklingen generelt, der fremveksten av en helt ny type konkurrenter og tilhørende endringer i forbruksmønsteret, hadde ført til svakere resultater for Varners virksomhet.
Varner-brødrene knuste Børsen med defensiv strategi
– Da var de ydmyke nok og ærlige nok til å innse at det kanskje ikke var på det digitale feltet at de hadde sin kjernekompetanse, forteller Eilertsen.
Nå skulle Varner bli «digitalt påkledd», et begrep Eilertsen bruker om det å virkelig forstå det digitale feltet, inkludert teknologi- og forbrukertrender, for til slutt danne et bilde både av hva som skjer i markedet, og hva man tror kommer til å skje.
– Og på bakgrunn av det kunne ta noen strategiske valg for Varner om hvordan man skal respondere på den nye typen konkurransen fra for eksempel Zalando, Boozt og Amazon, sier han.
Skulle bli ledende i Skandinavia
Varner hadde et resultat før skatt på 304 millioner kroner i minus i 2017, og 280 millioner i minus i 2018. Markedsandelene forsvant til teknologibaserte selskaper som primært solgte varene sine på nett.
Med rekrutteringen av Eilertsen ville Varner få digitalt drivstoff på tanken. De skulle, ifølge Pioners sluttinnlegg til Oslo tingrett, ha ønsket å bli «(...) the leading data and tech-driven fashion company in Scandinavia.»
Pengene rant ut av klesimperiet Varner i fjor
Eilertsen gikk inn i konsernledelsen og fikk den tiden han trengte med Varner-brødrene.
«Det eksisterte imidlertid ikke et selskap/miljø som kunne dekke Varners teknologiske behov innenfor rammen av selskapets investeringsvilje. Varner avtalte derfor å støtte opprettelsen og utviklingen av et slikt selskap/miljø. I tråd med dette etablerte Varner, sammen med Frode Eilertsen og brødrene Nikolai og Pedro Fasting, selskapet "Pioner AS"», heter det i sluttinnlegget.
– Hva skjedde, Eilertsen?
– Det som skjedde var at vi inngikk et langsiktig samarbeid med Varner, som ikke dreide seg om å levere et enkeltstående it-prosjekt, men et langsiktig samarbeid for å digital-transformere Varner. Det var et samarbeid der vi hadde ambisjoner om å utrette store ting sammen, for Varner, og i neste trekk egentlig for norsk varehandel. Det var planer med store ambisjoner som dessverre ikke ble noe av, sier Eilertsen i dag.
– Fra vårt ståsted var intensjonen og ambisjonen knyttet til Varners strategi intakt. Så hvorfor Varner besluttet å handle som de gjorde, det må du spørre dem om.
Varner venter
Varners advokat Eirik W. Raanes har fått oversendt Eilertsens uttalelser, men ønsker ikke å kommentere påstandene eller svare på spørsmål om tvisten.
– Varner tar til etterretning at motparten finner det formålstjenlig å forhåndsprosedere saken i mediene. Varner er naturligvis ikke enig i de påstander som fremsettes i saken, men vil vente til hovedforhandlingen med å prosedere saken, skriver Raanes i en e-post.
I sluttinnberetningen til Oslo tingrett kommer det imidlertid klart frem hva Varner mente: De ville ha grunnlaget for en ny netthandelsløsning klar så snart som mulig, og den skulle være levert i juni 2019, ifølge avtalen mellom selskapene.
Krise for kleskjedene: Dressmann med laveste omsetning siden 2008
«Utviklingsprosjektet har ikke vært forsvarlig og rasjonelt drevet og styrt av Pioner, hverken hva angår organisering, fremdrift eller rapportering til Varner. Pioners mangelfulle prosjektstyring er den sannsynlige årsaken til forsinkelsene og den mangelfulle leveransen», skriver Varners advokat.
Pioner mener på sin side at en tidsfrist, som juni 2019, var et «overambisiøst» estimat, «i tråd med vanlig målfilosofi i selskaper som Amazon og Google».
«Begge parter var klar over at målet ville bli svært vanskelig å nå. Det er sentralt her at kravspesifisering (scope), analyse av eksisterende IT-løsning og løsningsbeskrivelse av Plattformen ikke hadde noen innvirkning på tidsestimatene i avtalen», heter det i startup-selskapets sluttinnlegg.
– Forsøkte i det lengste
Eilertsen sier likevel at Varners beslutning om å kutte tråden kom som både en skuffelse og en overraskelse.
– Det er nå en gang sånn at det er lov å endre mening, og det er lov å være utålmodig. Men likevel, selv om man er en stor og betydelig aktør – avtaler er til for å holdes. Der har vi tillit til norsk rett og norske domstoler, sier han.
– Hva skjedde frem til november 2019?
– Det vi i Pioner taktisk opplevde, var at Varner hadde et større ønske om å ha kontroll enn det samarbeidsformen og den moderne måten å jobbe på hadde lagt opp til. Vårt samarbeid var fra starten av tuftet på å jobbe, kontinuerlig og produktorientert i stedet for å betrakte arbeidet som et engangs IT-prosjekt.
– Varner hadde imidlertid etter hvert et ønske om å ta mer kontroll over utviklingen internt og gå tilbake til en prosjektorientert måte å jobbe på.
Sammenligner med Formel 1
Nå er det knapt noe igjen i lokalene i Torggata. Eilertsen sier ingen lenger jobber med Plattformen. Amazon har fyrt av flere varselsskudd om en mulig ankomst i Norge. Kolonial har blitt europeisk, og Zalando har doblet resultatet under coronapandemien.
Ifølge Eilertsen var det i denne grenen Varner skulle konkurrere, med hans hånd på det digitale rattet. Men hva var målstreken, hvordan så «end game» ut?
Urban legges ned – blir en del av Junkyard
– I moderne produktutvikling er det på en måte ikke noe «end game». Det er kontinuerlig utvikling. På den ene siden endrer kravene fra forbrukerne seg så hurtig. Og det som er mulig å kunne tilby av handleopplevelser er i rivende utvikling, så bare der er det umulig å snakke om noe end game.
– På den andre siden er det underliggende teknologiske, med stor og kontinuerlig foreldelsesgrad.
Eilertsen viser til Google, hvor gjennomsnittlig levetid på kildekoden trender ned mot to år. På den måten kan Gmail se helt lik ut som for to år siden.
– Men bak panseret der er det egentlig som en Formel 1-bil. Ta eksempelet fra den populære Netflix-serien: Bilen de startet sesongen med er en helt annen enn den som er i race 7. Dette er litt tilsvarende, det er en kontinuerlig utvikling.
