Papirkvitteringenes forbannelse

Digitalisering er ingen snarvei til en bedre offentlig sektor. Det er hardt arbeid.

Anne Lise Fimreite

Bergenser og professor

Siden min første jobbreise på 1980-tallet har jeg mislikt å skrive reiseregninger. Jeg har stor forståelse for kravet til dokumentasjon når man bruker av fellesskapets penger. Like fullt har det vært til dels komplisert, men også – det skal innrømmes – kjedelig å fylle ut formularene. Forventningene var derfor høye da arbeidsgiveren for noen år siden gikk over til digital reiseregning.

Det er nå blitt relativt enkelt å levere regningen. Billetter og bilag sendes som elektroniske vedlegg med et skjema der det meste av basisinformasjon alt er fylt inn.

Men, det er så lenge reiseregningen leveres min egen arbeidsgiver. Slik jeg jobber, er det langt fra alltid tilfellet. Oftere enn ikke, er det eksterne oppdragsgivere som betaler reisene mine. Det kan by på utfordringer. Tidlig i vår fikk jeg en elektronisk regning i retur fra en statlig virksomhet med beskjed om at de skannede kvitteringene ikke kunne godkjennes. Jeg måtte sende dem originalene.

Hvem holder seg med originalkvitteringer i en verden der mer eller mindre all reisevirksomhet nå håndteres via mobiltelefonen og kvitteringer hentes fra reiseoperatørenes websider i etterkant?

Jeg er lite stolt over e-posten jeg fyrte av med spørsmål om virksomheten ville godta at jeg sendte kvitteringene med såpass moderne teknologi som Posten eller om jeg skulle bestille hesteskyss. Svaret jeg fikk var høflig, og inneholdt en lenke til norsk skattelovgivning. Av Skatteloven går det klart frem at for eksterne oppdragstakere skal originalkvitteringer for den reiseform som jeg hadde benyttet, fremvises før utlegg kan refunderes.

Digitalisering blir i dag trukket frem som en løsning på de fleste utfordringer, store som små. Også i effektiviseringen av offentlig sektor, har digitalisering en sentral plass. Men, som mitt eksempel anskueliggjør, da er det ikke nok å gjøre skjemaer elektronisk. Digitalisering dreier seg ikke alene om tekniske løsninger, men vel så mye om å utvikle og endre hele virksomheten.

Fra organisasjonsteorien vet vi en del om slike endringsprosesser. Vi vet at kontinuerlig oppmerksomhet fra ledere og eierskap til endringsideen i ledelsen, er viktig. Det er også avgjørende at så vel behovet for som kravet til, endring er godt kommunisert – innad og utad. Ledelseslitteraturen poengterer videre hvor viktig det er å ha kulturforståelse og å forankre endring der den skal utøves og iverksettes.

Poenget med forankring kan illustreres med de ansattes oppslutning om Nav-reformen og Nærpolitireformen. Reformene har i seg selv lite med digitalisering å gjøre, men representerer begge store organisasjonsendringer. Ansatte på et utvalg NAV-kontor og politiansatte ble ved reformstart spurt om hvordan de vurderte reformens hovedidé.

En undersøkelse gjort ved Universitetet i Bergen viser at i underkant av 15 prosent av de politiansatte som har svart, tror reformen vil bidra til et mer synlig og tilgjengelig politi – reformens kjerneidé. I Nav var bildet motsatt: Arbeidsforsknings-instituttet fant at rundt 80 prosent av de spurte Nav-ansatte på samme tidspunkt i reformforløpet, omfavnet Nav sin en-dør-inntil-velferdsstaten-idé.

Forskjellen er tilsynelatende enorm. En del av den kan nok forklares med ulikheter i spørsmålsformulering og datainnsamling. Men forskjellen er verdt å merke seg. En hypotese når den skal forklares, kan være at endring som tar utgangspunkt i oppgaver de ansatte gjenkjenner og oppfatter som viktig, blir best mottatt.

Vi har mye kunnskap som slår fast at endring som tar utgangspunkt i reelt opplevd behov, har størst sjanse for å lykkes. Hva som skaper slikt behov, varierer. Kriser og sammenbrudd, nye oppfinnelser, tilgjengelig teknologi og innovasjon, er noen eksempler. Offentlig sektor mangler ofte konkurranse og kundeatferd som endringsdrivere og korrigerende mekanismer. Det stiller store krav til det å definere endring på en måte som gir forståelse for behovet – og gjør det reelt.

Om man ser på digitalisering som organisasjonsendring og tar disse forholdene på alvor, er innføring av IKT-løsninger alt annet enn en snarvei til en mer effektiv offentlig fremtid. Det er rett og slett hardt arbeid. Kompetanse som ruster for det, må bygges – på alle nivå. Sammenhenger må også klargjøres og tas hensyn til.

Det hjelper lite å utvikle et elektronisk skjema om ikke loven gjør det mulig med digital saksbehandling fullt ut. Selv om noen har visket meg i øret at skattelovgivningen nå skal være i ferd med å endres, hadde det kanskje vært bedre å gjøre dette før den digitale løsningen ble tatt i bruk? Faktorenes orden er sjeldent likegyldig når organisasjoner endres.

Først når ting faktisk henger sammen og er tilpasset en ny måte å arbeide på, vil digitalisering representere en forbedring vi alle kan dra nytte av.