Fire vanlige feil som ledere gjør

Hvorfor går det ofte så galt for noen ledere? Hvorfor når de ikke målene? Hvorfor får de ikke tilslutning blant sine medarbeidere?

NEPPE ET IDEAL: Hvis du ønsker å bli en bedre leder enn David Brent (fra «The Office», spilt av Ricky Gervais), har psykolog Inge W. Brorson fire råd til deg. Foto: BBC / arkiv

  • Inge W. Brorson
    Psykologspesialist
Publisert:

Konfliktene og uroen i forbindelse med Bergensklinikkene, hvor to erfarne fagpersoner ble suspendert på dagen av administrerende direktør, aktualiserer temaet ledelse. Og ikke minst – hva er ikke god ledelse? Hvorfor går det ofte så galt for noen ledere? Hvorfor når de ikke målene? Hvorfor får de ikke tilslutning blant sine medarbeidere?

Jeg vil peke på fire ødeleggende feller ledere ofte går i. Det finnes flere, men disse fire er av de mest utbredte. Lederen kan falle i en eller flere av de fellene som beskrives under og det vil svekke vedkommendes lederskap.

1. Beslutnings-fellen

Når hierarkisk posisjon alene avgjør hvilken beslutning som fattes, øker faren for å gjøre feil. Den gode leder vet at fagkunnskap og kvalifikasjoner bør veie tyngre enn posisjon. Enkelte hevder at det er lederen som må beslutte fordi det er vedkommende som må bære konsekvensene av beslutningen. I praksis er det langt oftere slik at det er medarbeidere og eier som må bære de tyngste omkostningene etter lederes feilbeslutninger.

Gode ledere stimulerer og respekterer gode besluttere langt ut i organisasjonen. De sørger for brede, åpne og friske diskusjoner i organisasjonen og motvirker beslutninger i lukkede rom.

2. Lojalitets-fellen

I organisasjoner stilles det ofte et internt krav om lojalitet, særlig ovenfor eller mellom ledere. Og mellom styret og leder. Det oppfattes av mange som at man skal støtte lederkolleger selv når man er uenig.

Sterkere og bedre begrunnede argumenter viker i så fall på grunn av innforstått «lojalitet», som igjen fører til taushet og kritikkløshet i organisasjonen og til en lukket lederkultur. Åpenhet og frisk meningsbrytning, som er en forutsetning for å skape resultater, hindres.

3. Konsulent-fellen

Ofte engasjeres eksterne rådgivere av ledelsen for å skape et skinn av objektivitet i krevende saker. Ikke minst i konfliktsituasjoner. Slike «uavhengige» konsulenter har en sterk tendens til å beskytte og legitimere standpunktene og rollen til den leder som signerer fakturaen.

Denne alliansen mellom konsulent og leder er ofte skjult, noe som lett fører til hemmelighold og mistenksomhet. Det bidrar til en introvert, konform og undertrykt virksomhetskultur som har blikket vendt oppover i organisasjonen – ikke nedover eller utover til klienter/kunder/ansatte/marked. Det svekker realitetsorienteringen og måloppnåelsen i organisasjonen.

4. Ideologi-fellen

Noen synes å mene at det finnes to typer mennesker: Ledere og de som skal ledes. Ut fra dette lages ledelsesfilosofier og lederprinsipper som skal underbygge dette skillet og veilede de utvalgte i hvordan de skal lede underordnede og ikke-ledere.

Det kan i mange situasjoner undergrave det utbredt ønske om å fremme den enkeltes rett og evne til medvirkning og selvstendighet gjennom deling av makt og ansvar. Ansvarlighet, foretaksomhet og lederskap kan og bør fremmes, læres og oppnås langt utenfor de formelle ledernes rekker.

Heller enn en separat ideologi for ledere er det nødvendig at ledere viser tilslutning til alminnelige regler og verdier som gjelder for alle, også kalt «god folkeskikk».

Din mening betyr noe
I BT trenger du ikke å være ekspert eller politiker for å slippe til. Skriv om det du har på hjertet! Skriv et innlegg