— Særlig gjelder det ved ordninger som oppleves direkte urettferdig fra et flertall av de ansatte. Da vil de ekstra påskjønnelsene fort kunne virke direkte negativt for bedriften, sier Tungodden.

Han bruker ofte adferdsøkonomi og eksperimentelle metoder i sin forskning på moralfilosofiske spørsmål og velferdsøkonomi.

Han tror det er mindre sjanse for å tråkke feil ved bruk av enkle kollektive bonusordninger av typene som BT omtalte i går.

Professoren minner om at penger er en drivkraft for oss, og at individuelle bonusordninger også kan virke positivt om de er utformet riktig.

Den indre motivasjon

— Men i arbeidslivet har vi også andre store drivkrefter som virker på vår evne til å gjøre en god jobb. Og i det private næringsliv undervurderer man ofte den indre motivasjonen hos den enkelte.

Tungodden mener at individuell prestasjonslønn lett kan utformes slik at den presser ut og svekker vår indre motivasjon.

Slike motivasjoner er ofte knyttet til moral, rettferdighet, og da gjerne et ønske og en indre drivkraft om å gjøre en anstendig jobb.

Derfor vil slike drivkrefter lett kollidere med individuelle økonomiske bonuser. Og da kan man fort ende opp med et flertall skuffede ansatte som føler seg urettferdig behandlet. Det er ikke særlig produktivt.

- Virker ikke på kvaliteten

BI-professor Bård Kuvaas, minner om at prestasjonsvurderinger ofte vil være svært så unøyaktig. Men uansett hvor presis eller upresis den måtte være, er den avhengig av hvem som evaluerer. Og hvis ikke flertallet i bedriften oppfatter evalueringen som legitim, vil ordningen likevel virke negativt, mener Kuvaas.

I et innlegg i DN viser han til statistiske oversiktsanalyser av 39 enkeltstudier som konkluderer med at bonuser virker for kvantitet men ikke for kvalitet.

«Det øker prestasjoner for enkle og uinteressante oppgaver, og reduserer prestasjoner for komplekse og interessante oppgaver».

Kan holde på de gode

Kuvaas viser i samme innlegg til flere studier av organisasjonsinterne lønnsforskjeller.

Disse konkluderer med at jo større forskjeller, desto dårligere er de individuelle og kollektive resultatene.

Andre studier viser derimot at forskjellene kan bidra til å tiltrekke og beholde spesielt gode medarbeidere. Derfor er det viktig å spørre hva prestasjonsbasert lønn skal virke på, understreker Kuvaas.

Kolliderer med norske verdier

Individuelle bonusordninger er ofte forbeholdt ledelsen i bedriftene. Og prestasjonsmodellene som brukes i mange større norske bedrifter er ofte ukritisk adoptert fra utlandet, og kolliderer med grunnleggende holdninger og verdier i det norske samfunn, mener Bjørn Helge Gundersen. Han er nå direktør i Deloitte, og var tidligere sjef for Administrativt Forskningsfond (AFF).

— At kun ledernes prestasjoner verdsettes og ikke medarbeidernes, er et budskap om hvem som skaper verdiene. Det kan virke ødeleggende på samholdet, motivasjonene og kreativiteten for de øvrige ansatte, mener Gundersen.

Bård Kuvaas pleier å gi følgende råd til bedriftsledere som diskuterer lønnssystemer: «Diskuterer dine medarbeidere lønnsforhold noe særlig oftere enn uken hvor de lokale tilleggene gis, har du et problem. De skal nemlig være opptatt av helt andre ting for å være produktive.«»

Synspunkter? Si din mening her.