FOR NORSKE FLYKUNDER er utfallet av dramaet i SAS så godt som vel mulig.

Vi får nå to store flyselskaper, SAS og Norwegian, som ser på nordmenn som sine viktigste kunder. Så lenge konkurransemyndighetene hindrer pris— og markedssamarbeid, vil vi få et fenomenalt rutetilbud til gode priser.

Ola Storeng
Signe Dons

SAS og selskapets ansatte har brukt over et tiår på nesten å ta livet av seg selv. Men det er nettopp dette — og Konkurransetilsynets beslutning om å forby bonusreiser - som ga Norwegian så gode livsmuligheter. Selskapet er nå Europas tredje største lavprisselskap. SAS får ny en ny sjanse. Men for å overleve i det lange løp må de ansatte i SAS akseptere nye prøvelser.

Bunnen er neppe nådd

Lønnsnivået i SAS kommer betydelig nærmere nivået i Norwegian. Men det skjer samtidig som lønningene i Norwegian er i bevegelse videre nedover. SAS holdt lenge fast på nasjonale kvoter for nordmenn, svensker og dansker i cockpit og kabin. Men på noen av Norwegians fly vil man ikke finne skandinaver overhode — med mindre de vil akseptere samme lønn som personale fra, for eksempel, baltiske land.

SAS fremtid

Utfordringen for SAS kan formuleres slik: Er selskapet og de ansatte nå virkelig villig og i stand til å lære av historien?

Etter at himmelrommet over Europa ble åpnet for konkurranse på 1990-tallet og prissamarbeidet mellom flyselskaper i ulike land forsvant, fulgte ikke selskapet med i timen.

Selskapet og fagforeningene lot seg styre av ryggmargsreflekser som var utviklet i en periode da luftfart langt på vei var en skjermet næring.Fagforeningene fortsatte å konkurrere mot hverandre som om tyngdekraften — og skifteretten - ikke eksisterte. Arbeidsstokken er fortsatt delt opp i faggrupper og statsborgerskap på måte som neppe har sin like i noe annet selskap i Skandinavia.

Det eneste floraen av fagforeninger har felles, er at alle hadde streikerett - og ekstreme maktmidler til disposisjon.

Eiernes sløvhet

Eierne må ta ansvar for at de aldri tok et dyptgående oppgjør med dette systemet og bedriftskulturen etter at den forlengst var gått ut på dato.

Eiermakten var delt mellom tre lands regjeringer. Denne oppsplittingen ble etter hvert en oppskrift på vanskjøtsel og likegyldighet.

Ideologiske skylapper førte til motvilje mot å innrømme dette, ikke minst i Norge. Etter at regjeringene i Sverige og Danmark hadde åpnet for å selge SAS, slo statsminister Jens Stoltenberg i 2006 fast at den halvstatlige, skandinaviske modellen var fin.

Vi er ennå ikke sikre på hvor mye regjeringene har lært. Drivkraften bak den oppvasken vi nå har sett i SAS var bankene, ikke eierne.

Næringsminister Trond Giske er heldigvis åpen for nye eiere, men han tror størrelse som er nøkkelen. For ham er sammenslåing med andre selskaper løsningen. Men SAS og Norwegians historie viser, hver på sin måte, at det er omstillingsevne som er det virkelige poenget.

Hvis SAS ikke benytter den nådetid som selskapet nå får, er det snarere oppsplitting i tre nasjonale selskaper som bør bli konsekvensen.