Les også:

Resepsjonen har sitrongult tak og sittegrupper, rett ved inngangen er det masse hvit Lego å leke med. Stemningen virker lett, og de ansatte har all grunn til å puste lettet ut. Det har vært tøffe tider. I 2003 kom et underskudd på en milliard kroner. Hvordan kunne det skje?

Fra tre til data

Lego startet i 1932 med treleketøy. I 1958 kom klossen slik vi kjenner den i dag, og i 1993 utforskes dataspill, klær og så videre. Det klassiske Lego neglisjeres.

Lego selger mye, men omkostningene steg. I 2003 kom et dundrende underskudd, og Lego spurte sine fans og butikker kjernespørsmålet: Hva vil dere savne dersom vi forsvinner? Alle svarte Lego-klossen!

Hvordan styrer man så et så stort konsern tilbake mot overskudd? Konserndirektør Christian Iversen (43) startet i Lego i 1993 som trainee, og har sett vekst, fall og vekst på nært hold.

— Det var ikke en forretning som var i krise, men kulturen og ledelsessystemet var det. Vi kan selvsagt se etter forklaringen eksternt, men mye var basert på måten Lego ble ledet på. Organisasjonen var blitt mett av egen suksess. Når vi da skulle endre dette og samtidig øke inntektene, måtte oppsigelser til, sier han og fortsetter:

— Noen designere forsvant ut av seg selv, da de skjønte at vi skulle satse annerledes. De som ble igjen, så at ledelsen tok tak i de rette tingene, og det ga dem kampvilje. Jeg mener endringene skapte ny energi hos alle. Det var bra, for det er langt vanskeligere å lede i krise og endring når du ikke har organisasjonen med deg.

Ikke ledererfaring

Det ble også stilt nye krav til ledelsen. Flere ledere hadde bare ett års erfaring i jobben.

— Mange hadde heller ingen dybdeerfaring på sitt område, så lederne fikk beskjed om å følge opp sine beslutninger mye tettere, stille krav og sørge for disiplinering i sin linje.

Lego la også om strategien på forholdet til detaljhandelen, og organiserte virksomheten fra kunden og inn, ikke omvendt. De store kundene som hadde egen nøkkelkundeansvarlig fikk bedre oppfølging. Måten Lego så på forbrukerne, endret seg også.

- Vi lytter nå mer aktivt, fanger opp innspill på konferanser, leser e-post fra fans og reagerer på det som forbrukerne sier til oss.

Iversen er ikke i tvil om hva som er den viktigste erfaringen Lego har tatt med seg fra krisetiden.

- Krisen kom snikende. Vi var i en Tornerose-søvn, og ignorerte alle signaler. Det viktigste vi har lært, er å være realistiske i hvordan du ser på deg selv. Fremover må vi være 100 prosent sikre på at vi lytter til det som blir sagt fra forbrukere og kunder.

- Hva er ellers viktige leveregler for en god leder?

— En leveregel er åpenhet. Ledergruppen melder klart ut hva som skjer, både via allmøter og kommunikasjonsavdeling. Her er det ingen skjønnmaling. Vi har også vært åpne eksternt om alt som har skjedd.