14. september 2011 annonserte Orkla at de ville kvitte seg med industriselskapene og bli et rent konsumentorientert merkevareselskap. Jeg applauderte dette i et debattinnlegg 20. september i Aftenposten fordi det ville gi Orkla en utviklingsretning mot tjenester med større marginer og en fokusert ledelse med oppbygging av kompetanse rundt ledelse av merkenavn. Dramatikken rundt ledervalg gjør det naturlig å spørre om de vet hva de gjør?

Det er nå klart at Åge Korsvold midlertidig erstatter Bjørn Wiggen, som er kastet som leder etter 19 måneder i lederstolen. Beslutningen har fått blandet mottagelse i mediene. Dagens Næringsliv rapporterer 30. april om en småaksjonær som mener at «Hagen er problemet» og at investor Sissener «Spår Orklas undergang». Bak overskriftene finner vi tvil om Hagen som styreleder og hvorvidt styret skjønner at det tar tid å legge om strategien.

Kortsiktig kursutvikling

At styret ikke har gitt Wiggen mer tid i denne prosessen, tyder på at de er under press fra rastløse aksjonærer som vil ha kortsiktig kursutvikling. Det vitner også om en manglende forståelse for at utvikling av en klar merkevarestrategi tar tid. Om dette var så enkelt som Stein Erik Hagen og styret tror, ville vi i Norge hatt flere kjente merkenavn utover Hydro, Yara, Statoil og Elkem.

Én ting er å vedta at Orkla skal skifte retning. En helt annen er å gjøre det. På utsiden av konsernledelsens kontorer i Oslo var og er Orkla et stolt industrikonsern med mange sterke norske merkenavn. Men man kan ikke bli et ledende merkekonsern med bare norske merker. Det er fremdeles uklart hvilken merkevarestrategi Orkla skal føre: Skal de fortsatt være et «House of brands» (mange enkelt merker under samme tak), utvikle seg til å bli et «Branded house» (et Orkla-merke som knyttes til alt) eller vil de følge en «Endorsed» logikk (en kombinasjon av de to med knytting til Orkla-navnet i alle enkeltmerker). Spørsmålet er mer enn akademisk relevant. Det er direkte investorrelevant. Fra forskningen vet vi at Branded house gir høyest avkastning for aksjonærene. Men en slik omlegging skjer ikke over natten.

Merkestrategi

Wiggen falt på grunn av manglende oppkjøp og handling. Korsvold skal visstnok være en handlingens mann. Det siste man trenger ved slike omlegginger er handling som ikke er underbygget med tanke. Det er ikke penger eller oppkjøpskandidater som er Orklas problem, men snarer hva man skal kjøpe som funksjon av hvilken merkestrategi Orkla skal ha i fremtiden og innen hvilke fremtidsrettede områder man skal investere. Man kan ikke være alt for alle, hele tiden. Man må velge.

Fra enhver handelshøyskole predikes det to måter å tjene penger på: Man kan enten la pengen arbeide hardt for seg eller man kan arbeide hardt for pengene sine! Korsvold viste gjennom sin opptreden i Storebrand at han tilhører den første kategorien med fokus på det finansielle. For kundene er det problematisk, siden økte aksjonærverdier går gjennom tilfredse kunder og tilfredse medarbeidere.

Med Korsvold som leder av Storebrand, opplevde både ansatte og kundene vanskelig tider — faktisk så vanskelig at han i 2000 måtte fratre sin stilling etter en sterk anmodning fra styret. Siden da har han tilbrakt mesteparten av sin tid i investeringsselskapet Kistefos A/S. Hva Korsvold vil bringe til Orklas lederbord når det gjelder ledelse og utvikling av merkevarer, er høyst uklart.

I sum har jeg nå endret syn på Orkla nye strategiske retning: fra positiv til sterkt avventende. Mens den strategiske retningen er riktig, kan det vise seg at styret og ledelsen er feil.