Økonomi

Det året det var så bratt

Vi lot oss sjarmere av hans store drømmer og billige reiser. Så startet problemene.

Torsdag den 30. mai i fjor sender Bjørn Kjos av gårde det første flyet på sin nye langrutesatsing. Da DY 7001 tok av mot New York er det bare glade smil å se. Kjos hadde lovet folket en langruterevolusjon, han skulle fly folk langt for en billig penge.

Nå er den i gang.

Folk trakk på skulderen over at premièreflyet gikk en god halvtime forsinket ut fra gate 50. — Dette er historisk, sa han stolt.

Lite visste passasjerene, som ble møtt med gratis hamburger og cola, at smilene skulle stivne temmelig fort. Mange skulle få oppleve Norwegian som det reneste marerittet. Snart skulle vi på løpende bånd få servert historier om fly med teknisk feil og om folk som gråtende var overlatt til seg selv i dagevis på lufthavner langt hjemmefra.

Det siste året har selskapet falt fra en 58. plass til en 115. plass på Norsk Kundebarometer som måler kundetilfredshet for norske firmaer. Langrutekaos har påført selskapet 294 mill kr i ekstra kostnader, og bare i perioden september - desember opplevde selskapet i alt 239 forsinkelser på disse.

Den siste uken har selskapet blitt rammet av den første streiken, og Kjos selv har vakt oppsikt med å sende en sms inn i meklingen som blir oppfattet som en trussel mot kabinpersonalets faste jobber.

Hvordan kunne det gå så galt?

Hvor ble det av flyene?

Starten kunne nesten ikke bli verre. Hele prosjektet var bygd opp rundt lanseringen av den splitter nye flytypen Boeing 787 Dreamliner, som skulle gi en helt ny flyopplevelse og by på det absolutt siste av underholdning om bord. Dreamlinerne var satt på bakken av tekniske årsaker, og dette skjer flere måneder før den skal starte det nye Kjos-eventyret. Det skulle snart vise seg at Dreamlinerens problem ble Bjørn Kjos’ problem. For det var slett ikke noe «drømmefly» Kjos kunne by på, men derimot 15 år gamle erstatningsfly fra et portugisisk selskap som knapt noen hadde hørt om.

— Kjos hadde i forveien hausset opp Dreamlineren slik at fallhøyden ble stor når det gikk så galt, mener den svenske luftfartsanalytikeren Richard Björnelid. Noen grep sjansen til å avbestille eller utsette flyreisen inntil drømmeflyet var på plass.

Hvor ble det av servicen?

Da flyene omsider var i luften fikk han nye problemer og hanskes med – nå om servicen om bord. Selskapet hadde funnet ut at det kun skulle ta imot kredittkort som betaling. Aftenposten kunne fortelle om thailandske Lec som satt nesten 12 timer i flyet fra Bangkok til Oslo uten mat eller vann. Hun hadde penger, men ikke et Visa-kort som kunne brukes om bord. Saken gikk på nyhetsbyråer verden rundt. Den 16 år gamle gutten som reiste til New York og som frøs seg syk om bord fordi han ble nektet å betale for et teppe med kontanter, ble heller ikke noe direkte løft for Norwegians omdømme.

Kjos krøp til korset, endret produktet slik at det igjen ble lov å betale med fysiske penger om bord og vann til alle. Men bildet av en alltid vennlig og imøtekommende service hadde fått seg en alvorlig knekk.

Hvor ble det av punktligheten?

Disse episodene skulle raskt vise seg for uskyldige blaff å regne mot den stormen som ventet da Dreamlineren omsider ble satt i trafikk. Den ene tekniske hendelsen fulgte etter den andre. Flyene sto – time etter time forsinket, noen i flere dager. Folk lå strødd omkring på flyplassene i New York og Bangkok, og fikk en brutal påminnelse om at Norwegian ikke hadde etablert et apparat ute som kunne tre inn når problemene tårnet seg opp. Selskapet satser knallhardt på punktlighet. Nå klappet den sammen som et korthus. «Kjosfast» ble et nytt begrep.

— Kjos undervurderte kompleksiteten i det å starte langruter. Han burde ha brukt Dreamlineren i det første halve året på kortere strekninger for å skaffe seg bedre erfaring med nyflyet, mener Ole Kirchert Christensen. Den danske luftfartseksperten mener det var for optimistisk av Kjos å tro at han kunne holde flyene i luften i 18 timer i døgnet når andre flyselskap sliter med å få dem brukt i 15–16 timer.

Hvor ble det av kriseplanen?

Vibeke Sand fra Bærum har vært direkte rammet av Norwegians problemer, hun og familien kom seg aldri hjem tidsnok til å feire siste nyttårsaften i hjemlandet. I stedet satt de på et hotellrom og ventet på å dra til flyplassen – to og et halvt døgn forsinket, på et selskap med en fraværende kriseplan:

— Det var fryktelig slitsomt, og jeg har ikke reist med langrutene til Norwegian siden. Det verste var å ikke få informasjon! Alle skjønner at det kan oppstå tekniske problemer med et fly, og vi venter jo veldig gjerne på at det skal bli reparert. Men da må noen fortelle oss hva som faktisk skjer, nå summet det av ulike rykter. Jeg synes synd på de to stakkarene som skulle hjelpe flere hundre passasjerer uten å vite noe de heller. Da vi gikk om bord på flyet til Oslo, tre døgn etter oppsatt rutetid, var det ikke et unnskyld å høre. Ingen forklaring. Merkelig, sier Sand.

Hvor ble det av Kjos?

Mans TV og aviser kastet seg over historier om folk som måtte feire jul på flyplassen, som ikke kom hjem til nyttårsfeiringen eller passasjerer som rasende etterlyste informasjon fra selskapet, var Kjos søkk vekk. Den smilende, joviale mannen, som alltid stilte seg til disposisjon når positive nyheter skulle formidles, var som sunket i jorden når det blåste opp til uvær som varte i jule- og nyttårshelgen. – Jeg satt på et fly, svarte Kjos da han ble spurt om hvorfor han ikke gjorde seg selv synlig.

Professor i markedsføring ved Norges Handelshøyskole, Tor W. Andreassen feller en knusende dom: - Det var uklokt av ham. Det er når firmaets renommé står på spill at ledelsen må stå frem og ta ansvar. Alle kunder aksepterer at ting kan gå galt, men ikke at ledelsen ikke tar og viser ansvar. For de ansatte oppleves det også merkelig at ledelsen ikke fronter i slike saker – noe som kan svekke deres tillit til ledelsen, mener han.

Hvor ble det av anstendigheten?

Mange medier, Aftenposten inkludert, har i lengre tid fokusert på lønns— og arbeidsvilkårene for utlendinger som jobbet for Kjos. Alt var greiere da Norwegian bare var norsk. I løpet av det siste året har Kjos for alvor etablert seg i lavlønns-Europa og Asia hvor kabinansatte, både thailandske og spanske, jobber for en grunnlønn på noen få tusenlapper i måneden, som virker uanstendig lavt. Det igjen fokuserte på det faktum at lave billettpriser har sin forklaring. I Norge kom reaksjonene også da han flagget langrutesatsingen ut til Irland. Kanskje verre er at det også i andre markeder grines på nesen over det som skjer. Dette sier Ole Kirchert Christensen om reaksjonene i Danmark:

— Den umiddelbare beundring av den sjarmerende og lattermilde norske forretningsmann Bjørn Kjos er blitt avløst av en større skepsis. Bakgrunnen er selvsagt en massiv omtale av sosial dumping-problematikken etter etableringen av ikke-Skandinaviske baser og flytting av langdistansesatsingen til Irland. På sikt vil det eneste norske islettet i Norwegian kun være navnet.

Hvor blir det av masterplanen?

Da Bjørn Kjos lanserte sin masterplan om langrutene, trakk han spesielt frem den forventede flommen av nyrike asiater som ville komme til Europa. Men foreløpig er det blitt med én rute østover – til Bangkok. Derimot har Kjos bygd seg kraftig opp i Nord-Amerika og har havnet i en opprivende konflikt med de amerikanske samferdselsmyndighetene og pilotorganisasjoner om bruken av det som anses for å være lavtlønnet asiatisk mannskap på amerikanske ruter. Han sliter også med å få ja til å fly på irsk lisens.

Espen Andersen, førsteamanuensis på BI, er ikke sikker på utfallet: - Mye avhenger av om Kjos får orden på regulariteten, at flyene går når de skal. Om han får sin irske flylinsens og kan bruke billig asiatisk mannskap på hele rutenettet mellom Asia og USA, tror jeg dette går bra. Det er det som er hans mål. Hvis ikke, er jeg i tvil, sier han.

Kjos: — Alt går på skinner

Bjørn Kjos innrømmer at «langruteåret» begynte noe bratt:

— Det var en skuffelse at ikke Dreamlineren var kvitt alle barnesykdommene. Vi fikk fly nummer 124 som ble gjort ferdig av Boeing, og da hadde vi håpet at de fleste feil som er med enhver ny flytype, var borte. Slik gikk det dessverre ikke, sier Kjos.

Derimot mener han langruteprosjektet ellers «har gått på skinner». Han er storfornøyd med utviklingen og mottagelsen i markedet:

— Det at vi har hatt en kabinfaktor på 90 prosent, at ni av ti seter er kjøpt, er et uttrykk for det.

- Er det noe du angrer på, som du ville ha gjort annerledes?

— I grunnen ikke, og dessuten blir det å tenke slik bare etterpåklokskap. Det kommersielle har i grunn også gått bra, og vi opplever en veldig høy etterspørsel etter billetter på disse rutene.

- Men langrutesatsingen går med underskudd?

— Ja. Nå kommuniserer ikke resultatet for enkeltruter, men det er klart at her er det store oppstartskostnader med masse fly og en svær organisasjon som bygges opp, så det vil aldri være mulig å gå med overskudd fra dag én.

- Du legger skylden på Boeing for at så mye gikk galt?

— Ja, jeg ble skuffet over Boeing. De har vært kjent for å være leverandør av kvalitetsfly. Det kan man ikke akkurat si at de gjorde denne gang.

- Kan du garantere de reisende at kaostilstandene er et tilbakelagt stadium?

— Da de store forsinkelsene oppsto hadde vi bare to Deamlinere. I løpet av sommeren har vi syv stykker og da er muligheten for å sette inn erstatningsfly mye større. Fleksibiliteten i flyparken blir bedre. Jeg vil ikke garantere noe, men innen sommeren skal punktligheten være bedre.

widget-list