Er du sjef, må du tåle all verdens karakteristikker og merkelapper. Mange sjefer er gode, men få er meget gode.

— Gode og meget gode ledere har det meste felles; de motiverer, inspirerer, oppfordrer til nytenkning og viser omtanke for den enkelte. Men teori og forskning på feltet tenderer å vektlegge personlige egenskaper, for eksempel karisma, som et viktig skille, sier Asbjørn Grimsmo, seniorforsker ved Arbeidsforskningsinstituttet.

Ifølge ham og flere andre forskere fremstår den meget gode lederen ofte som karismatisk.

— Undersøkelser viser imidlertid at bare rundt fem prosent av lederne kan karakteriseres som meget gode, sier Asbjørn Grimsmo, seniorforsker ved Arbeidsforskningsinstituttet til Aftenposten.no.

Drømmesjefen

I dagens A-magasinet kan du lese om hva som kjennetegner drømmesjefen. Hvilke egenskaper har hun eller han? Hvor lenge kan sjefen være på topp?

A-magasinet har jaktet på sjefen over alle sjefer, og truffet fem toppledere som er utrolig forskjellige, men som blir trukket frem av eiere, ansatte, headhuntere og ledelsesforskere som de beste av de beste.

De fem, hotelleier Petter Stordalen, DNB-sjef Rune Bjerke, tidligere direktør ved Oslo Universitetssykehus Siri Hatlen, Høyre-leder Erna Solberg og sjefen for reisebyrået Apollo, Leo Berbu reflekterer selv over sine sterke og svake sider, og forteller om hvordan de opptrer for å lede godt og effektivt.

Trengs sjefen?

- Hvor stor rolle spiller denne lederens egenskaper i forhold til alt det andre som betyr noe innen den bedriften han eller hun leder?

— En sjef for en rattkjelkebedrift kan være veldig karismatisk, men det hjelper lite hvis markedet for rattkjelker er borte. Og hva med Helge Lunds egenskaper som leder hvis Statoil plutselig ikke lenger fant olje? Ledelse og lederens suksess bør alltid settes opp mot det store bildet i bedriften. Det er som oftest de ansatte i bedriften som gjør jobben, mener Asbjørn Grimsmo.Dagens samfunn preges av kjappe endringer og krav om ny kompetanse.

Endringer

— En bedrift i endring og omstilling trenger kanskje mer enn andre bedrifter en karismatisk leder som får sine ansatte til å akseptere og strekke seg mot nye og kanskje ukjente visjoner og mål, sier Asbjørn Grimsmo. Morten T. Hansen er professor ved University of California, Berkely og INSEAD i Frankrike. Sammen med Jim Collins har han skrevet boken «Great by Choice».

De to og et team på 20 forskere har studert selskaper som har oppnådd fremragende resultataer. Det er virksomheter som ikke bare har opplevd turbulente tider, men som oppnådde minst ti ganger bedre resultater enn bransjegjennomsnittet over en 15-års periode.

Noen av resultatene viser:

  • De beste lederne tok ikke større risiko, var ikke mer visjonære og kreative enn lederne i sammenligningsselskapene. Derimot var de mer disiplinerte, mer faktaorienterte og mer paranoide.(Les: Frykten bør være din guide, Bill Gates.)
  • Innovasjon i seg selv er ikke trumfkortet i en kaotisk og uoversiktelig verden. Viktigere er evnen til å forbedre innovasjonen og blande kreativitet med disiplin.
  • Å tro at ledelse i en verden i rask endring alltid krever «raske beslutninger» og «rask handling» er en sikker vei til skifteretten.
  • Fremragende selskaper forandrer seg i mindre grad som en reaksjon til radikalt endrede omgivelser enn sammenligningsselskapene. Oppsummert sier forfatterne at selv i en usikker og kaotisk verden er fremragende virksomhet et valg, ikke flaks.

I kjølvannet av 22.juli kommisjonens rapport skrev Morten T. Hansen om kriseledelse i et blogginnlegg i Harvard Business Review.

Lite oppdaterte sjefer

Forsker og forfatter Stig Ole Johannessen tar i sin bok Myter og erfaringer om ledelse et oppgjør med mytene som ledere forventes å leve opp til.

— Mange av dagens norske sjefer fortsetter å lede som om verden er trygg og forutsigbar. Mange styrer med lite oppdatert verktøy; etter planer, kontroll, strategisk retning, felles kultur og verdier, som ofte kolliderer med lederens og de ansattes egne erfaringer, sier Johannessen.

Han mener de gamle modellene er illusjonsmakeri.

— Kompetent lederskap dreier seg mindre om strategiplaner, og kontroll og mer om forståelse av skiftende og nye situasjoner som stadig vokser frem med ukjente konsekvenser. Ledelse i dagens virkelighet dreier seg blant annet om mot til å konfrontere fastlåste handlingsmønstre som andre ikke tør eller kan komme ut av, og samtidig bidra til at konstruktive handlingsmønstre blir forsterket, sier Johannessen.

- Hvorfor styrer en leder ut fra en modell som avviker fra hans egne erfaringer?

— Årsaken kan være interne maktforhold i bedriften. Noen ledere er ikke lydhøre overfor sine ansatte, mens andre faktisk ikke har kompetanse til å lede annerledes enn slik de alltid har gjort, sier Johannessen.

Konflikter

Han sier det ofte blir konflikter i virksomheter der lederen og de ansatte nærmest opplever å sitte på to forskjellige planeter.

— Noen ansatte blir demotivert, andre blir syke mens noen tar opp kampen. Uansett klarer ikke denne lederen å skape tillit hos sine ansatte, altså han får dem ikke med seg. En leder kan aldri drive ledelse alene, sier Johannessen.

- Hva kjennetegner en leder som klarer å lykkes i en virkelighet der endringer skjer stadig hyppigere og kravet til omorganisering er stor og nærmest kontinuerlig?

— Lederen må skape et tillitsforhold hos sine mellomledere og ansatte. Vedkommende må tørre å problematisere maktforholdet i virksomheten, altså tørre å snakke om makt. Ledernes retorikk er viktig; hva de sier og hvordan de sier ting. Og ikke minst er det vesentlig at lederen tar relasjonen med ansatte og sine erfaringer på alvor. Det er helt essensielt at leder og ansatt kan ha en seriøs dialog rundt spørsmål om identitet og etikk når de snakker om forandring, sier Stig Ole Johannessen.