Flere av de ansvarlige er i dag klar på at Braathens ikke hadde sjanse til å leve videre. At det ble kjøpt opp av SAS var uunngåelig, skriver Aftenposten.

En flere tiår lang konkurranse om norske flypassasjerer var over. Selv om SAS hadde slukt Braathens, fikk ett av de mest kjente merkenavn i Norge noensinne bestå, og i mange år etter oppkjøpet fløy det videre nesten som om ingenting hadde skjedd.

Men så kom Norwegian på banen og overtok rollen som SAS’ plagsomme utfordrer.

Etter hvert fant oppkjøperen SAS ut at det mest samlende var å fremstå som ett selskap. Det betydde ikke bare at mange ansatte måtte slutte, men også at navnet Braathens skulle viskes bort.

31. mars 2005 opphørte Braathens å eksistere. Flyselskapet som fløy «på norske vinger» ble fusjonert og ble en del av SAS.

Ville ikke gi mer penger

Kjell Wilsberg var en av dem som fulgte selskapet helt frem til siste dag. Han jobbet i selskapet fra 1974 og var sjef for myndighets- og samfunnskontakt da driftsselskapet opphørte.

ANSATT: Kjell Wilsberg.
KNUT-ERIK MIKALSEN

Kunne Braathens ha vært reddet og levd videre?

— Nei. Selskapet hadde i virkeligheten ingen sjanse, mener han i dag.

— Ingen av eierne ville eller hadde mulighet til å stille opp med ytterligere kapital, da var det egentlig ingen annen vei enn å selge for å unngå en konkurs. Aktiva var solgt unna til det ikke var noe mer å selge.At hovedkonkurrenten SAS skulle bli vår nye eier, var veldig bittert for mange, sier Wilsberg.

Han skriver den siste delen av historien om Braathens for stiftelsen Ludvig G. Braathens fond. Fortsatt møtes tidligere Braathens-ansatte til faste tider, for å mimre om de gode årene og holde gammelt vennskap ved like.

Ble den siste av familiens flysjefer

Erik G. Braathen var den siste av familien som var operativsjef for flyselskapet, i ti år frem til 1999. Han sier at han ikke er uenig i konklusjonen om at det ikke var noen vei utenom salg og avvikling av «folkeflyet».

— Selskapet var preget av godt samhold og et fint miljø, men det ble også den største utfordringen når vi skulle ta nødvendig beslutninger for å redusere kostnader. Det var ikke enkelt å få til strukturelle endringer i en slik organisasjon, sier Braathen i dag.

Han mener det ikke har noen hensikt å se i bakspeilet og lete etter ting som kunne vært gjort annerledes og som kunne ha reddet selskapet.

TOPPMØTE: Braathens SAFE ble benyttet som charterselskap mange ganger av den norske stat. Her har selskapet brakt daværende utenriksminister Bjørn Tore Godal til Tunis for å besøke PLO-leder Yasser Arafat.

— Alle avgjørelser må sees i lys av den tid de ble gjort i. Men for all del, jeg hadde jo selvsagt helst sett at historien til flyselskapet hadde blitt et annet, sier han.

Plaget SAS i alle år

Helt siden SAS ble stiftet i etterkrigsårene, hadde den lille, norske utfordreren Braathens SAFE kjempet for å holde seg i markedet. Det var ingen enkel oppgave, for de tre skandinaviske regjeringene holdt en vernende hånd over SAS.

Slik fortsatte det mer eller mindre i flere tiår.

Til begynnelsen av 90-årene, da ble alle reguleringer opphevet. Alle kunne åpne ruter dit de ville, og til de priser de selv fant ut var riktige.

Det var da dødskampen egentlig startet for Braathens. Rutenettet måtte økes, prisene måtte ned og kostnader kuttes.

Den omstillingen skulle det vise seg at Braathens ikke klarte:

Klarte ikke å kutte

— Det er få, om noen eksempler på at «gamle» selskaper av Braathens' størrelse, har lykkes med å omdanne seg til lavkostoperatør, sier Wilsberg.

Konkurransen som kom skulle bli blodig, og flere selskaper måtte gi tapt. Også Braathens kjempet for livet i et marked der det var alles kamp mot alle.

— 1990-årene var storkundenes tiår. Braathens hadde ikke noe skikkelig internasjonalt nettverk og var sjanseløse mot SAS som dro i land de aller fleste storkundeavtalene. De hadde sitt store alliansenettverk å spille på, forteller Wilsberg.

KLM: I et forsøk på økt internasjonal satsing kom KLM inn på eiersiden. Her er daværende Braathen-sjef Erik G. Braathen (t.v.) sammen med konserndirektør Rob Abrahamsen i KLM.

Det var bakgrunnen for at Braathens etter hvert søkte nødhavn i en allianse med nederlandske KLM, for å kunne tilby de lønnsomme forretningsreisende et verdensomspennende rutenett.

Gardermoen ble et blodbad

Men det skulle bli verre.

Da Gardermoen åpnet i 1998, kunne SAS gå til angrep på det som inntil da hadde vært Braathens' lønnsomme rutenett i Sør-Norge. Color Air kom inn og forverret det som allerede var en stor overkapasitet.

Braathens lette febrilsk etter flere ben å stå på, og fant ut at det skulle storsatses i Sverige. Det kjøpte et svensk selskap, Transwede, for 2 kroner,og senere også et selskap som heter Malmö Aviation.

— Alt dette var en økonomisk katastrofe og hadde ingen strategisk verdi for selskapet. Altfor mye av «krigskassen» på 1,2 milliarder gikk med til å dekke tap i Sverige. Uten dette hadde selskapet holdt ut lenger, tror Wilsberg.

Som om ikke situasjonen var ille nok, ble det besluttet å ta steget vekk fra det folkelige produktet med én klasse om bord. Selskapet kom opp med «best og back»: Foran gardinen skulle det være en rundhåndet servering, mens de på billigbilletter måtte sitte bak og betale for all servering.

- En kulturell bommert

Det tok ikke lang tid før hele påfunnet var et skjellsord.

— Det var en kulturell bommert. Økonomien i det var ikke det verste, men selskapet forvirret folk og fikk mye negativ omtale. Plutselig var ikke Braathens «et selskap for alle». Også internt var det omstridt. Å skulle differensiere de reisende var noe grunnleggende fremmed for all tankegang og historie i selskapet, mener Wilsberg.

Skapte grunnlag for Norwegian

Forsker på luftfart ved Transportøkonomisk Institutt, Harald Thune-Larsen, er usikker på om Norwegian hadde blitt startet hvis det ikke var for at Braathens ble slukt av SAS.

— Det hadde ikke vært samme potensial for å underby konkurrentene SAS og Braathens som det var for å underby de skyhøye billettprisene til sammenslåtte SAS Braathens. Oppstarten av Norwegian forutsatte dessuten at bonusopptjening innenlands skulle forbys, noe som neppe ville ha skjedd hvis det fremdeles var konkurranse mellom SAS og Braathens, mener han.

Han sier Braathens hadde rollen som «folkets flyselskap» i Norge, det tilbød enkle og billige flyreiser for folk flest.

Bortsett fra å bruke for mye penger i Sverige, gjorde selskapet etter hans mening en stor feil ved å dele kabinen på innlandsflyvningene med gardin for å skille forretningsreisende og passasjerer med billigbilletter.

Ikke folkelig

— Best og back ble en ulykke, og ødela folks oppfatning av selskapet som et enkelt og folkelig flyselskap. De rakk ikke å endre dette før selskapet ble kjøpt opp, sier Thune-Larsen.

PÅ BANEN: Bjørn Kjos presenterer Norwegians resultater i 2005.
JARL FR. ERICHSEN

Da Norwegian startet fikk det helt andre rammebetingelser enn Braathens, og hadde derfor bedre forutsetninger for å lykkes, mener han:— Bjørn Kjos startet med blanke ark, og kunne sløyfe alle unødvendige kostnader for å gjøre billetten så billig at folk ville reise med dem i stedet for med SAS. Ordningen med bonuspoeng innenlands var borte, og passasjerskatten fjernet. Dessuten kom Norwegian inn i forkant av en eventyrlig passasjervekst som Norwegian selv har bidratt til med rimelige flybilletter til stadig flere destinasjoner, sier Thune-Larsen.