Tenk deg nokre år tilbake i tid. Folk kunne seie Bergen Bank, Televerket, NSB, Postverket, Bergens Tidende når dei blei spurt om kor dei jobba. Mange blei tilsett utan særleg utdanning, fekk tilbod om etatsutdanning, gjorde karriere og hadde ein trygg jobb. Dei var som ei brikke i eit større system, var fast tilsette, hadde grei lønn, sikker jobb og moglegheiter for karriere. Det var lite kontakt med tilsette i andre verksemder, med unntak av dei som jobba med innkjøp, sal og marknadsføring. Dei kunne ta bilen eller bussen til same plassen kvar dag.

På flytoget, hytta ...

I dag er grensene for dei ein­skilde organisasjonane blitt meir uklare. Det er ikkje enkelt å vite kor din organisasjon startar eller sluttar. Du samarbeider med folk frå andre bedrifter eller jobbar i team med folk i ulike tidssonar og kulturar. Kanskje utfører du arbeidet på flytoget, hytta, hos kunden, heime, i bilen. Du har jo full tilgang til all teknologi over alt, og det er resultatet som teller — ikkje når og kor du gjer jobben.

Karrieren og prosjekta er viktigare enn bedrifta, det er det som skaper identitet og kompetanseutvikling.

Så kor jobbar du - eigentleg - når samsvaret mellom arbeidsgjevar, arbeidsfellesskap og arbeidsstad er oppløyst?

Ta til dømes dei mange som arbeider med vedlikehald og modifikasjon i oljeverksemda. Dei er tilsett i spesialiserte leverandørbedrifter, men jobbar tett med operatørar og til dels også på installasjonar som operatøren driv. Franchising fører til at mange er tilsett i og jobbar i éin bedrift, men viktige premissar og avgjerder som påverkar lønn- og arbeidsvilkår blir tatt av franchiseselskapet.

Så kva gjer dette med arbeidslivet og folk?

Mindre villig til å dele

Det er lett å overdrive slike endringar og meine at med så flytande grenser må kvar og ein tenkje mest på seg sjølv. Arbeidstakarane blir «selfiar», dei byggjer seg sjølv som merkevare i bedrifta «AS meg sjølv». Karrieren og prosjekta er viktigare enn bedrifta, det er det som skaper identitet og kompetanseutvikling.

Arbeidslivet er ikkje så karikert, men vi ser konturane av det.

Vi har nyleg publisert ein studie vi har gjort i oljebransjen, der bedriftene kombinerer fast tilsette med folk som er tilsett eller formidla gjennom utleigebedrifter. Konsulentane har unik kompetanse, og får nøkkelposisjonar i bedrifta. Konsekvensen er at dei kan redusere utviklings— og karrieremoglegheiter for dei fast tilsette. Vi ser òg at dei ikkje alltid er like villige til å dele erfaringar og ­informasjon med andre; dei må jo vere attraktive for neste oppdrag.

Prosjekthovuder

Krav til kompetanse og kapasitet på nye prosjekt opnar for meir utskifting av personell og meir bruk av arbeidskraft frå utleigebedrifter og samarbeidspartnarar. Det opnar også for arbeidstakarar med «prosjekthovuder»: Det handlar om å jobbe på mange prosjekt, der det ikkje er viktig kven som er arbeidsgjevar. For dei som prioriterer trygge jobbar og stabilitet, er det utfordrande.

Det er resultatet som teller - ikkje når og kor du gjer jobben.

Fordelen med eksterne ­arbeidstakarar er at dei blir ein buffer i nedgangstider, og slik sett vernar fast tilsette mot permittering og oppseiing. Men for arbeidsgjevaren handlar det ikkje berre om fleksibilitet i arbeidsstokken. Dei eksterne legg gjerne vekt på å gjere ein god jobb utan å bidra til støy eller problem.

I det nye arbeidslivet ser vi at lønns- og arbeidsvilkår og ­arbeidstakarrettar blir utfordra - spørsmål som står høgt på den politiske dagsorden. På nokre område, som i kampen mot ­sosial dumping og handtering av nye HMS-utfordringar, vil det vere stor semje om måla, men debatt om ulike verkemiddel. På område som midlertidige tilsette og innleige av arbeidskraft er det klare politiske motsetningar mellom høgre- og venstresida.

Kva er rettferdig?

I studien vår ser vi at når eksterne konsulentar kjem betre ut økonomisk, oppfattar nokre av dei fast tilsette at det blir kompensert av større jobbtryggleik og utviklingsmoglegheiter internt.

Samtidig ser vi nye utfordringar når det gjeld rettferd. Forretningsmodellen til IKT- og ingeniørbedrifter er basert på utleige av arbeidskraft, så kven skal gå inn i nøkkelrollene på eit prosjekt? Vår talentfulle og lojale medarbeidar eller den erfarne konsulenten? Ofte vil ein ekstern konsulent vere den beste ut frå erfaring og kompetanse. Slike avveiningar blir viktigare når konsulentandelen aukar og det er vanskeleg å rekruttere.

Utviklinga mot det nye arbeidslivet har skjedd fort. Men måten ein omtalar arbeidslivet i dag, er framleis prega av gammal visdom. Arbeidsmiljølova er godt tilpassa klare topartsforhold innan bedrifta. Det ser vi og i lærebøkene i leiing og personalbehandling. Berre unntaksvis står det at menneskelege ressursar og dei som skal leiast ikkje er samanfallande med dei tilsette i bedrifta.