AGNETHE WEISSER

— Helseproblemene kommer når arbeidet går i stå, når du mister kontrollen og føler at du ikke mestrer jobben. Men tempoet i seg selv er ikke i samme grad sykdomsskapende. Det overrasket oss, sier forsker Lars Andersen ved Sintef Ifim.

— Tvert imot hørte vi snekkere på en byggeplass fortelle om et hus de satte opp i rekordfart. Det var et himla kjør. Men alt funket. De snakket entusiastisk om det prosjektet over et år etterpå.

Må tas med på råd

Det som sliter ut de ansatte, er når en betongvegg må rives for andre eller tredje gang.

Når maskinene streiker og folk vet ikke når de kommer videre. Etterpå er det kanskje full fart; når akkorder skal holdes etter forsinkelsen. Et klassisk problem er at ledelsen har kjøpt inn for lite verktøy. Noen har lånt det, og håndverkere blir gående rundt og lete. Det ligger og irriterer, og kan utvikle seg til krangel og mobbing.

— Byggeplassen er et godt eksempel, fordi den aldri er statisk. Men vi ser det samme i alle bransjer. I hotellene skaper venting på reparasjoner og dårlig informasjon vanskeligheter for dem som jobber mot gjestene. I industrien kan små defekter, maskinhavarier og svikt i vedlikeholdet føre til liten forutsigbarhet i arbeidet, sier Andersen.

Når han tar til orde for et arbeidsliv der de ansatte virkelig blir tatt med på råd, er det ikke for nok en gang å stresse betydningen av folks følelsesliv på jobb.

— For å holde oss på byggeplassen: Ingeniørene kan være aldri så flinke. Men hvis ikke den enkelte bygningsarbeider også har oversikt over prosessen, går arbeidet fort i stå. For å få god fremdrift i arbeidet er det nødvendig å involvere de som utfører operasjonene i planleggingen, de som lever et liv i produksjonen, har praktisk kompetanse og virkelig kjenner problemene på kroppen. Slik kan en forebygge risikosituasjoner og sykdomsskapende stressituasjoner. Når arbeidsprosessen fungerer, gir det i seg selv motivasjon og en god følelse, sier Andersen.

Viktig med evaluering

Enkelt er det ikke å få til ekte medvirkning, ifølge forskeren. Til det trengs en dyptgående kulturendring. En god begynnelse kan være å innføre ukentlige fremdriftsmøter for avdelingene.

— Det bør ikke være mer enn 15-20 ansatte, og ledes av en bas eller formann. Der kan en gå gjennom uken som gikk - hva fikk vi til, hva klikket og når hadde vi belastningssituasjoner eller potensielle risikooperasjoner. Et slikt møte skal ikke være noe «følemøte», men være praktisk orientert, rettet mot den pågående virksomheten. Hva gjør vi denne uken, hvem gjør hva og hvorfor? Jo mer kontroll og oversikt de ansatte har over prosessen, desto lettere kan de ta beslutninger. Og de ansatte vil med sin kompetanse ofte kunne finne bedre løsninger.

Dermed øker samtidig effektiviteten, sier Andersen.

Han mener bedriftene gjennomgående gjør altfor liten bruk av ekspertisen hos dem som arbeider i produksjonen. ý I dag snakker vi ofte om den intellektuelle kapital. Men vi har en uutnyttet ressurs i de ansattes praktiske kunnskaper; deres erfaringskapital. sier han.

fakta/undersøkelsen

Undersøkelsene har pågått gjennom seks år og omfatter 3500 arbeidstakere innenfor bygg og anlegg, hoteller, busselskaper og industri. Arbeidstakerne har svart på en lang rekke spørsmål om arbeidsmiljø, helseplager, stress og sykefravær. Seniorforsker Lars Andersen har også gjort dybdeundersøkelser i 38 avdelinger i 21 ulike bedrifter, og har nylig kommet med boken Underorganisering - bedriftsutvikling og ansattes arbeidsvilkår.

Adresseavisen/Bergens Tidende