De siste ti årene har norsk scenekunst opplevd en sterk økonomisk vekst som følge av kulturløftet. Med økte bevilgninger følger naturlig større behov for kontroll og etterprøvbarhet fra eiere og tilskuddsgivere, samt mer profesjonell styring av teatrene. Dette underbygges også av Kulturutredningen 2014 (KUD) som mener at departementet har behov for mer kunnskap om institusjonene som mottar statlig tilskudd. Dette kan forstås som et økt behov for legitimering av den totale kunstneriske verdiskapningen ved institusjonene.

For å utdype sin kunnskap om kunstnerisk kvalitet ved teatrene har KUD siden 2012 opprettet årlige faglige panel som har i oppdrag å evaluere alle landets institusjonsteatre som mottar statsstøtte.

Evalueringsmodellen tar utgangspunkt i «Ønskekvistmodellen» fra Aarhus Universitet og panelet vurderer kunstnerisk kvalitet og effektiv ressursutnyttelse. Ønskekvistmodellen vektlegger samtalerom rundt den kunstneriske virksomheten og verdiskapningen i teatret. Dette samtalerommet skal sikre at scenekunsten er premissleverandør i organisasjonen. Panelet mener at denne samtalen er avgjørende for gode kunstneriske resultat.

Årets panel, som også undertegner denne kronikken, har evaluert Teater Ibsen, Hordaland Teater og Hålogaland Teater i perioden 2012-2015. De evaluerte teatrene har hatt som mål å produsere forestillinger av høy kunstnerisk kvalitet og samtidig ha effektivt ressursutnyttelse under hele evalueringsperioden.

BTs kulturredaktør:

Panelet har inntrykk av at styrenes og teatrenes forståelse av den økte profesjonaliseringen i utstrakt grad tolkes dit hen at det skal innhentes mer næringslivskompetanse i organisasjonene. Denne kompetansene har på forholdsvis kort tid vokst frem i organisasjonenes ledelse og styre og utfordrer det kunstfaglige språket og kulturen i teaterinstitusjonen. Når teatrenes ledelse og styrer analyserer sine resultat, kan det for panelet synes som om kvantitative parameterne i større grad er retningsgivende for teatret enn de kvalitative kunstneriske vurderingene. Dette sett i sammenheng med forvaltningsreformen og at teatrene ikke lenger har styremedlemmer oppnevnt av Kulturdepartementet, synes å svekke den overordnede kunstneriske strategileggingen som må vike for lokale interesser hos eierne. Tilbakemeldingene fra teatrene er nokså entydig i at statlige oppnevnte styrerepresentanter bør inn igjen i teaterstyrene, slik at institusjonenes mandat ikke blir målt opp mot regionale politiske diskurser.

Etter det panelet har observert, er det på vei til å bli en forrykning av definisjonsmakt i de evaluerte teatrenes kunstneriske språk og dialogrom, og panelet mener at den kan bli underspilt i møte med de «nye» profesjonelle aktørene i organisasjonene. Panelet mener at teatersjefene ved de evaluerte teatrene i for stor grad står alene i møte med sine ledergrupper og styrer, og ikke alltid makter å argumentere for bruk av ressurser når organisasjonen kalkulerer med kunstnerisk risiko. Det synes å herske ulik kultur og språk i tilnærming og vurdering av organisasjonenes kjernevirksomhet ­ nemlig hva som er den kunstneriske verdiskapingen.

Det kan se ut som fagspråket og «profesjonaliseringen» i betydning teaterkunst foregår lukket, i de enkelte produksjoner innad på teatrene, og ikke alltid i dialog med eller i dynamisk konfrontasjon med de «nye» profesjonelle aktørene. Dermed kan man spørre seg om det kunstneriske spillerommet er blitt mindre enn intensjonen egentlige er ved teatrene.

Avtroppende teatersjef:

Når kvantitative verdier får en altfor stor vekt, kan det bety at definisjonsmakten av den kunstneriske verdiskapningen i for stor grad innskrenket. Evalueringsarbeidet har avdekket flere konsekvenser av dette som tegner seg ulikt på teatrene. Vi har blant annet funnet kreativ rapportering til NTO (Norsk Teater og Orkesterforening). Et eksempel på dette er at om lag 40 prosent av besøkstallet for et av teatrene et år var publikum på en utstilling utenfor fylkesgrensene til teatret. Et annet eksempel panelet har funnet er at utleievirksomhet til filmfestival regnes som teaterpublikum og samarbeid med fri-scenisk gruppe.

Kreativ rapportering vises også gjennom hva som regnes som samarbeidsproduksjon og hva som regnes som egne forestillinger. Vi mener også å ha funnet eksempler på mangelfull tillit til teatersjefene når de ønsker å gjøre organisatoriske endringer eller endre teatrets profil og at styrene ikke makter å holde seg til «armlengdes avstand»-prinsippet. Nylig har Terje Lyngstad trukket seg som teatersjef ved Hordaland Teater og begrunnelsen som blir fremstilt i media, er på bakgrunn av ledelsesmodellen ved teatret. Panelet mener man er i en brytningstid i teatret der det er svært viktig at departementet sikrer at det er innholdssiden, representert ved teatersjefene, som er institusjonenes toppledere. Panelet mener at dette er en tendens som viser seg ved flere teaterinstitusjoner og blant annet at lederbråket ved Den Nationale Scene og opprettelsen av to-ledermodell på Oslo Nye Teater er eksempler på dette. Teater Ibsen, som også er evaluert, har hatt direktør som toppleder i over 20 år. Disse tendensene kan føre til at den kunstneriske ledelsen blir satt under press av egen organisasjonsmodell og på lengre sikt vil utfordre kunstens plass i institusjonen.

Les også:

Panelet mener at teatrene må styrke samtalerommet om teaterets kunstneriske virksomhet og utvikle et språk om scenekunst som er førende for teatrets profil og de ulike og stadig mer spesialiserte faggruppene ved teatrene. Bevisstheten om denne situasjonen synes stor blant teatersjefene vi har snakket med, men ikke alle har i møte med et stadig profesjonalisert effektivt språk, som i økende grad synes å definere teatret, klart å posisjonere kunsten som premissleverandør for virksomheten. Dette er en utvikling som teatrene bør være seg bevisst.

På tross av dette så lages det flere gode, nyskapende og spennende teaterforestillinger enn på lenge. Kunsten er sårbar og legitimeringen bør i større grad fokusere på teaterkunstens egenart og verdi. Teater er ressurskrevende og årene med fokus på å spare, redusere og optimalisere driften, må gi utslag i enda mer spennende og utfordrende teater.