**Vi nordmenn** er stolte av vår helt Roald Amundsen. I 1911 tok han seieren i kappløpet om Sydpolen. Rivalen, britiske Robert Falcon Scott, nådde polen like etter, men døde i en snøstorm på tilbaketuren. Likene av Scott og to av hans kompanjonger ble senere funnet i teltet der de hadde søkt ly fra stormen, og verden grøsset unisont da stoiske og heltemodige dagboknotater fra dødskampen ble offentliggjort.

Berit Sund

I ettertid har mye blitt skrevet for å forstå både seieren og tapet, og det overliggende spørsmålet koker ofte ned til dette: Hvordan kunne det være mulig at det britiske imperiet, befolket av gentlemen og åndspersoner, ble gruset av lille, bondske Norge?

I en TV-dokumenta r fra 2014 stiller etterkommere av både Scott og Amundsen opp for å tilby sine versjoner av nettopp dette. Amundsen-sidens versjon kan tolkes som følger: Amundsen vant fordi han satte sammen en liten, smidig ekspedisjon der hvert enkelt medlems kompetanse spilte en nøkkelrolle og ble brukt av lederen i det daglige arbeidet. Han var ikke redd for å ta eneveldige og upopulære beslutninger når han mente det trengtes, men hadde samtidig stor respekt for de andre medlemmenes unike kunnskap. Kombinasjonen av flat struktur og begrenset størrelse gjorde ekspedisjonen enklere å administrere, og tillot fleksibel løsning av de unike og ukjente utfordringene på Sydpolen.

Scott la opp til en ganske annen organisering og ledelse: Et betydelig større antall ekspedisjonsmedlemmer skulle brødføs og koordineres, og fokus på hierarki og kommandoledelse var nødvendig for å få dette til.

Hvis vi først skreller vekk det åpenbare laget av partiskhet fra denne fremstillingen, sitter vi igjen med en historie om ledelse og organisering som mange nok vil kjenne igjen fra norske organisasjoner den dag i dag. Flat struktur og liten størrelse, kombinert med meget kompetente medarbeidere, muliggjør oppnåelse av ganske så hårete mål gjennom fleksibilitet og løpende tilpasning underveis.

Jan Ubøe:

I min doktorgradsavhandling ser jeg nærmere på den typiske lederstilen som følger dette bildet. Jeg drister meg til å kalle den naturlig norsk ledelse — ledelse som ganske av seg selv har vokst frem som et resultat av interaksjonen mellom ledelse og den norske kulturen. For den norske kulturen er jo unik: Vi nordmenn ser på hverandre som mer eller mindre like og likeverdige, vi forventer å få ha en mening om det meste, og vi forventer å bli hørt. Vi setter pris på verdier som omtanke og demokrati, og vi tar det for gitt at andre behandler oss med respekt og verdighet.

Oversatt til ledelse betyr dette en lederstil kjennetegnet av omtanke for dem man har ansvaret for, utstrakt bruk av medvirkning og involvering, og anerkjennelse av medarbeidernes unike evner og kompetanse - selvsagt balansert av fokus på resultater og måloppnåelse. For det er slett ikke tilfelle at norsk lederstil er bare myk og kosete, slik den gjerne fremstilles i media. Norske ledere er i høyeste grad opptatt av resultater. Men i motsetning til i mange andre land, så balanseres resultattilnærmingen av en vektlegging av medarbeidernes trivsel og bruk av personlige egenskaper og kunnskaper.

Hva er så fordelene med den norske lederstilen? Igjen er Amundsen en god illustrasjon. Nå var han selvfølgelig ikke et glansbilde av en leder; som alle andre hadde han sine sider. Blant annet tok han på eneveldig vis avgjørelser som i ettertid er blitt sterkt kritisert. Kanskje kan man si at han nådde Sydpolen på tross av dette. Og nettopp det belyser en av de virkelig viktige fordelene med den norske lederstilen: Fokuset på involvering av den enkelte medarbeider og bruken av hans eller hennes unike kompetanse kan bidra til å nøytralisere de potensielt skadelige effektene av den enkelte leders mindre gode sider.

Er lederen en spradebasse som roper høyt, men egentlig ikke vet så mye om det han snakker om? Fortvil ikke - medarbeiderne «på gulvet» sitter på masse kunnskap, og er selvstendige og kompetente nok til at jobben blir gjort godt uansett. Har lederen en lei tendens til å ville ta kjappe avgjørelser, uten at hun helt har kartlagt alle alternativer og konsekvenser? Slapp av, kanskje kommer hun på andre tanker takket være medarbeidere som tør å lufte sine meninger og vurderinger.

  • Har du meninger eller historier du vil dele? Send e-post tildebatt@bt.no

Fokuset på involvering er verdifullt også fordi det bidrar til tett kontakt mellom ledere og medarbeidere. Dette fører igjen til en fri flyt av kommunikasjon, med tilhørende utveksling av viktig informasjon innad i organisasjonen. Det fører også til motiverte medarbeidere som gjerne trør til litt ekstra på organisasjonens vegne når det trengs, som frigjør lederens ressurser ved ikke å trenge detaljstyring til enhver tid, og som tør tenke nye tanker. I skiftet fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi er dette både viktig og verdifullt. Den norske lederstilen kan utgjøre et konkurransefortrinn i så måte. Land der hierarki og ovenfra-og-ned-ledelse står sterkt, kan gjøre lurt i å se til Norge.

Norske ledere skal likevel få en hjemmelekse av meg: Tydelighet. Min undersøkelse peker nemlig på utydelighet og uklarhet som svakheter ved den norske måten å lede på, og det i flere situasjoner. Møter, for eksempel, ble beskrevet som et område som lider under norske lederes villighet til å involvere. Eller «møtehelvetet», som en informant kalte det.

En annen informant sukket at «vi har møter for å bli enige om hva vi skal snakke om på neste møte», mens en tredje trakk frem kaffen og kjeksen som hans viktigste utbytte av møtevirksomheten. Altså skader det kanskje ikke å tone konsensuskåtheten noe ned.

Forfatter Søren Schultz Hansen:

Også når det gjelder tilbakemeldinger til medarbeiderne ble det klaget på utydelighet, og det som en konsekvens av fokuset på trivsel. «Jeg vet jo godt selv at ikke alt jeg gjør er like bra, men lederen min nevner det aldri, ikke engang i medarbeidersamtalen. Jeg tror han føler seg slem hvis han gir meg kritikk», fortalte en informant, hvorpå lederen ble omtalt som en «kompissjef».

Ikke minst i møtet med utenlandske medarbeidere kan den norske lederstilen trenge en ekstra dose tydelighet. Hånd i hånd med involvering og myndiggjøring går en ganske utbredt formulering: «Tror du at du kan se på dette når du får tid?». Avhengig av ens kulturelle bakgrunn kan dette tolkes enten som en beskjed om å ta seg av oppgaven ganske øyeblikkelig, eller som en mild anmodning som kan settes helt nederst på to do-listen. For fortsatt oppnåelse av hårete mål kan den norske lederstilen ha godt av litt mer eneveldighet à la Amundsen.