TORIL WIK, ADVOKAT

Den 28. august skrev Bergens Tidende om arbeidsrettskonflikten ved DNS som har kostet samfunnet seks millioner kroner. Problemstillingen følges opp ved debattinnlegg fra dramatiker Morten Lorentzen i BT 31. august. Denne saken er dessverre bare en av mange, grelle eksempel på hvordan rettslige prosesser i sin natur er konflikt— og kostnadseskalerende.Når saker sendes til domstolene, eskalerer og sementeres konflikten. På dette stadiet er partene kun interessert i å vinne og sakens kjerne er ikke lenger så interessant.

Konfliktens faser

Konfliktforskeren Glasl beskriver konfliktspiralen ved hjelp av sin «trappemodell». Med utgangspunkt i et rasjonelt og saksorientert forhold, eskalerer den til et emosjonelt og personfokusert nivå - for deretter å ende i «full krig» mellom partene.

I tredje og siste fase benyttes de «våpen» som finnes formålstjenlig. Her er det kun en fullstendig og helst knusende seier over motparten som teller. Sakens egentlige kjerne er for lengst tapt av syne.

Nedenstående tre faser kan illustreres ved følgende, spissformulerte eksempel.

Fase 1: Sakskonfliktens kjerne

Arbeidsgiver og arbeidstaker er faglig uenig om hvordan en konkret problemstilling i virksomheten skal løses. Den saklige og rasjonelle uenigheten fortsetter en stund, med gode, saklige argumenter på begge sider. Til slutt skjærer arbeidsgiver gjennom og sier «slik skal det være» … og henviser til arbeidsgivers styringsrett. Arbeidstaker fortsetter likevel å argumentere fordi han mener han har rett og at virksomheten vil begå alvorlige feil ved å gjennomføre beslutningen. Arbeidsgiver blir etter hvert irritert og endrer gradvis sitt syn på arbeidstaker.

Fase 2: Personlige motsetninger, blokkering og sabotasje

Arbeidstaker iverksetter ulike, mer eller mindre legitime tiltak i et forsøk på å forhindre at den omtvistede beslutningen blir gjennomført (hensikten helliger midlet). I samtaler med kolleger omtales lederen i negative ordelag og snart har det dannet seg fraksjoner i arbeidsmiljøet.

Arbeidsgiver iverksetter tilsvarende destruktive tiltak. Begge leter etter sårbare punkter hos sin motstander. Begge bruker mengder av tid og energi på å uroe seg over hva som blir det neste - og begge samler «møkk» som kan spres i målrettede doser i de rette fora. Begge parter finner meningsfeller og støttespillere som bidrar i prosessen. Etter at konflikten er grundig gjødslet, er den nå på et nivå som innebærer at begge har mistet selve den faglige konflikten av syne. Nå handler det om egendefinert moral og fornuft.

Begge samler «møkk» som kan spres i målrettede doser i de rette fora

Dette er noe som begge parter synes å ha eneretten på og som oppfattes å være fullstendig fraværende hos motparten. Noen støtter arbeidstaker, andre sympatiserer med arbeidsgiver - ikke minst de som alltid vil være enig med sistnevnte. Det kan være viktig for å sikre egen karriere og fremtidsmuligheter i virksomheten.

Fase 3: Motpartens verdi som menneske benektes

Motpartens atferd blir konsekvent personifisert. Personkarakteristikker som: han er vanskelig, uetterrettelig, psykopat og destruktiv er dessverre svært vanlig i tredje fase. Handlinger blir gjerne forklart med personlighetstrekk og grunnlaget for handlinger søkes ikke avklart.

Gjennom de siste årene har vi vært vitne til en sterk konflikteskalering innen det arbeidsrettslige område

I dette casen blir arbeidstaker til slutt sagt opp. Oppsigelsen begrunnes med «arbeidstakers illojale opptreden». Saken bringes inn for retten og konfliktspiralens siste fase er nå sementert.

Gjennom de siste årene har vi vært vitne til en sterk konflikteskalering innen det arbeidsrettslige område. Domstolens egen statistikk viser at arbeidsrettssaker tilflyter norske domstoler i et stadig økende omfang. Særlig gjelder dette forhold knyttet til oppsigelse og avskjed. Slike saker bunner, dessverre, altfor ofte i manglende konstruktiv konflikthåndtering med bakgrunn i faglig uenighet. Slike forhold kan som regel finne gode løsninger - uten rettens medvirkning.

Domstol lite egnet

En domstol er i sin natur en lite hensiktsmessig arena for konstruktiv konflikthåndtering. Fremtiden og forholdet mellom partene etter rettssaken er i prinsippet domstolen uvedkommende. I stevning, tilsvar, prosesskrift og under selve hovedforhandlingen handler det kun om fortid. Domstolen utpeker en taper og en vinner, mens det i realiteten skapes to tapere. Forholdet mellom partene er gjerne ødelagt, det psykososiale arbeidsmiljøet er skadet, sykefraværet har økt og sannsynligheten er stor for at Arbeidstilsynet gjør sin inntreden ved virksomheten. Det hyres gjerne inn konsulenter som skal rydde, skape fred og fordragelighet igjen, men slikt tar lang tid og prisen kan bli svært høy.

Domstolen utpeker en taper og en vinner, mens det i realiteten skapes to tapere

Vi advokater har et faglig og moralsk ansvar for å løse rettslige konflikter på et lavest mulig nivå. I saken ved DNS har teaterets tidsbruk av advokat nådd tankevekkende 1000 timer. Det er advokatenes fremste oppgave i en rettslig konflikt å fremme rett og å hindre urett. I arbeidsrettssaker innebærer dette en plikt til grundig analyse av konfliktens realiteter, samt sakens potensielle opp- og nedsider.

Følg opp tidlig

Videre skal man søke det konfliktløsningsmiddelet som er mest formålstjenlig. Normalt er ingen person, virksomhet eller samfunnet for øvrig tjent med en opprivende og kostnadskrevende konflikt ved domstolens åpne scene. Godt konflikthåndteringsarbeid innebærer at de respektive advokatene har grunnleggende kunnskap om konflikters natur og om konstruktiv konflikthåndtering — fortrinnsvis uten rettens medvirkning.

Glasl sin modell viser hvordan tidspunkt for inngripen i konflikten kan påvirke resultatet. Når den har eskalert til fase tre er det for sent. Det er et tankekors at det så ofte mangler mot og ferdigheter hos partene til å ta opp den faglig-rasjonelle uenigheten på en konstruktiv måte tidlig i konfliktforløpet.