Hvor ble det av 70-årenes vyer om et kvalitativt bedre samfunn? Drukner vi i kortsiktig børs— og profittenkning med salg av fremtidens gullegg? Hvor ble det av lederskap med vyer, samfunnsmessig initiativ og ansvar for en bærekraftig utvikling, spør Dr. techn. Jan A. Andersen.Ved inngangen til 70-årene med en forventet global ressurskrise kom teknologiutviklingen opp til internasjonal debatt. Det ble stilt spørsmål om hvor utviklingen tok veien. Bakgrunnen var bl.a. avskrekkende dioksin-industriulykker i Italia og i Bhopal i India og reaktorulykken ved «Three Mile Island» i USA. Omfattende analyser av den globale ressursutvikling og forurensning initiert i USA (ref. «Resources and Man» 1969) førte til den første miljølovgivningen, «The Environmental Policy Act». Britene var også tidlig ute med sin lov «Clean Air Act». Utredningene og oljekrisen som fulgte, ga et støkk i det internasjonale samfunnet. Det utløste et skred av nye utredninger (eks. Brundtland-rapporten) og nye prosjekter.Norge var på dette tidspunktet på 70-tallet på full fart inn i oljealderen, med et vell av nye utfordringer og muligheter. Dette startet en samfunnsdebatt med en omfattende tradisjonell plan- og utredningsinnsats der alt pekte rett til himmels. Interessant nok, resulterte innsatsen også i en bred konsensus om at det overordnede mål i et oljerikt Norge skulle være et kvalitativt bedre samfunn. Det ble innført en miljødimensjon både i relasjon til det ytre miljøet så vel som til det indre arbeidsmiljøet – arbeidsmiljøloven så dagens lys. Målsettingen ble også nedfelt i NTNFs (Norges Teknisk-Naturvitenskapelige Forskningsråd) forskningsprogrammer. Dette betydde at alle store utviklingsprogrammer ikke bare skulle ha en industriell teknisk og økonomisk målsetting, men også legge vekt på miljø og menneskelige ressurser. Statoil – som ble skapt på denne tiden – bar også sterkt preg av tenkningen. Man så for seg et industrielt flaggskip – en samfunnsinstitusjon med en viktig samfunnsøkonomisk dimensjon. Det var både spenst og vyer i planene, noe som ga næring til en betydelig nyskapningsinnsats på 70-tallet.Med de store oljeinntektene i kikkerten hadde Finansdepartementet slått til lyd for sterk økning i FoU-midler (forskings- og utviklingsmidler), en satsing som ikke kunne bidra til oppheting av økonomien på kort sikt. Vi var dømt til å bli velstående, og mang en økonom på 70-tallet rev seg i håret. Hvor skulle dette ende – skulle vi bli et nytt Kuwait, eller lide samme skjebne som den iberiske halvøy, med sin store import av kapital (gull) fra Amerika i et par hundre år ?For å møte utfordringene på 70-tallet og skape et overskuddssamfunn med kvalitet, måtte all tilgjengelig fagkompetanse mobiliseres. En serie med banebrytende nyskapningsprosjekter og programmer kom på banen med sterk nettverkskobling til ledende internasjonale forsknings- og teknologimiljø. Basis var våre egne «industriklynger» inklusive oppdragsinstituttene, som ble gitt en ny dimensjon gjennom de nye utfordringene. Det kunne nevnes i fleng; hele offshoresektoren – med de store betongstrukturene som flaggskip. Marin teknologi og marine operasjoner vokste frem som viktige nye områder der vi til dels er blitt teknologiledere. Men i tråd med de overordnede mål, kom også miljøaspektet inn som en ny dimensjon bl.a. i NTNFs datamiljøprogram. Matematisk beskrivelse av samfunnsutviklingen med «Urban»- og «World Dynamics»-programmene i USA (Jay Forrester og Denis Meadows) som lest, ble et interessant og betydningsfullt innslag i vår prosjektportefølje. I tråd med den nye trenden i USA ble konsekvensanalyse (impact assessment) tatt med i nyskapnings- og idégenereringsinnsatsen på 70-tallet. Inspirert av lederskap med visjoner, fikk Hydro sin oljedimensjon; nye institutter ble reist: IKU (Institutt for kompetanseutvikling), CMIs nybygg på Fantoft, Sjøgangslaboratoriet i Trondheim, NUI/NUTEC (Norsk Undervannsintervensjon/Norsk Undervannsteknologisk senter), Rogalandsforskning m.fl. Det mangfold av FoU-programmer som så dagens lys, ble en basis for 80-årenes innsats. Den kunne kalles en konsolideringsfase, der mange ideer fra 70-tallet fant sin industrielle form og plass. Ved en bevisst og helhjertet innsats har vi maktet å bli teknologiledende på flere industrielle felt, høstningsbruket til tross. Det har kostet, vanligvis mer enn budsjett, men dividenden, overskridelser til tross, har vært formidabel. På 80-tallet fikk vi også et nytt fenomen – jappetiden – som et forvarsel om endrede holdninger. Det har resultert i en ny tendens med overdreven vektlegging av markedsøkonomi. Vi er i ferd med å selge deler av det som er skapt, for noen lusne kroner – kroner vi som nasjon slett ikke har bruk for. Hensynet til børs og aksjonærutbytte synes å skulle gå foran alt. Agenda 21 og en bærekraftig utvikling synes å være glemt – pengemakten rår. I en interessant og meget tankevekkende artikkel (TU nr. 18, 10. mai/01) med tittel «ikke selg fremtiden», poengterer tidligere industriminister og styreformann i Statoil, Finn Lied, betydningen av å beholde den nasjonale styring over en så viktig ressurs som vår vannkraft. Det finnes flere eksempler. Det er en kjensgjerning repetert til det kjedsommelige: Vårt samfunn har fått en stor kvantitativ vekst, spesielt de siste 25 årene, med drøye 600 milliarder kroner på bok. 30–50 milliarder har i tillegg vært saltet ned årlig de siste 20–25 årene i våre oljeinstallasjoner til havs. Har vi maktet å bruke våre naturressurser fornuftig og skape det samfunn vi så for oss på 70-tallet – utfordringenes gullalder – «et kvalitativt bedre samfunn» med høy trivsel og arbeidsglede? Spørsmålet er sammensatt og umulig å gi et enkelt svar på. Fallskjermer var et ukjent begrep og grådighetskulturen ennå ikke oppfunnet. Vi neddynges i dag av tilbud og av et stadig økende og mer komplisert avgifts- og skattesystem. Folk flest opplever på mange måter at Orwells visjoner om «Big Brother sees You» blir realitet. Skatteetaten har alle detaljene om deg ned til siste krone. Det må nytenkning til, med en sanering av et stadig mer komplisert offentlig økonomisystem. Hvor ble det av statens rasjonaliseringsdirektorat fra 70-tallet? Den bebudede forenkling må et dyktig «vesen» ta fatt på. Dynamiske planmodeller – anvendte systemanalyser m.m. bør komme inn på ny som planstøtteverktøy. Et av de ledende internasjonale industriflaggskip ICI (Imperial Chemical Industries) hadde vært gjennom en intern faktureringsprosess på 80-tallet. Det skapte en så utrivelig indre bedriftskultur, at prosessen ble reversert. Ledelsen snudde trenden ved å gå over til budsjett/resultatstyring og ressursfordeling med spesiell vekt på den sosiale og kunnskapsmessige kapitalen. Den samme betraktning kunne vi bruke i stor skala for vårt eget kongerike. Den verdiskapende forskningen og de menneskelige ressursene må bygges opp og gis en romslig støtte. Det vil gi den største langsiktige dividende.Det er selvsagt svært mye viktig og interessant på gang i kongeriket. Men, det er på høy tid at det skapes et lederforum som kan bidra med å sette handling på ord og styre utviklingen mot mer langsiktige mål om et trivelig og bærekraftig samfunn. Barnehagedekning er selvsagt viktig for mange, men det finnes også andre og viktigere overordnede utfordringer å ta fatt i. Det springende punkt vil være å finne organisasjoner med et mandat og med høykompetente ledere med vyer, pondus, tilstrekkelig tyngde, autoritet og anseelse også internasjonalt. Disse må gis armslag og ressurser. Her på berget hadde eksempelvis CMI som stiftelse et slikt mandat, formulert av statsminister Chr. Michelsen i sin tid. Det ser ut til å ha gått i glemmeboken. Det er på tide å tenke nytt. Dyktige enere som vil påta seg ansvar må gis armslag og disponere penger etter eget initiativ. Kanskje Attac vil kunne bidra til nytenkning?