— Olav Fjell og Bjørn Sjaastad er to av de norske topplederne jeg har satt aller høyest. I løpet av en uke har den ene måttet gå fra stillingen sin, mens den andre skal i fengsel.

Omtrent slik falt ordene fra en leder jeg snakket med om disse sakene. Lignende reaksjoner kunne trolig kommet fra mange toppledere i næringslivet i disse dager. Så kunne man kanskje tro at den opplagte fortsettelsen på et slikt hjertesukk ville være en moralsk fordømmelse av det disse lederne har gjort, men det er slett ikke sikkert. Da er det nok snarere en blanding av hoderysting og sympati som gjør seg gjeldende. For ledere er, som de fleste andre, seg selv nærmest.

Kunne det ha skjedd meg?

Når idealer faller ned av sokkelen er et nærliggende spørsmål: Når han kunne gjøre et slikt feilgrep, hva kan ikke da jeg komme til å gjøre i en gitt situasjon? I ettertid vil alle se at det var galt å ikke reagere på en avtale i Iran som det luktet korrupsjon av på lang avstand, og det virker også opplagt at det var galt å akseptere en arbeidsdeling mellom norske rederier som i praksis satte mye av konkurransen i et marked ut av spill. Men når henholdsvis Fjell og Sjaastad sto midt oppe i denne situasjonen så kanskje problemstillingene helt annerledes ut.

Akkurat hva som har skjedd i disse to sakene, hvem som har visst hva, hvem som har sagt hva til hvem og så videre, er ikke krystallklart. Men som eksempel får de duge. I begge tilfeller ser det ut til at de omtalte topplederne på ulike måter har vært direkte involvert i beslutningene som førte til deres fall. Det er altså ikke bare andres feil de to som øverste leder måtte ta ansvaret for. Det kan godt hende at det i begge disse situasjonene virket logisk akseptabelt å handle som de gjorde. Og man trenger ikke legge til grunn at Fjell og Sjaastad er iskalde kynikere som visste hvor galt de handlet, men regnet med ikke å bli oppdaget.

Situasjonsbestemt logikk

Logikk og fornuft i én situasjon, kan være hårreisende ulogisk og ufornuftig i en annen. Dersom det var slik at Olav Fjell, som relativt fersk i den internasjonale oljebransjen, stilte alle de riktige spørsmålene, men fikk som svar at den iranske «smøre-avtalen» var en helt vanlig måte å drive forretning på i denne bransjen, og at det ville være prektig, grensende til det dumme, å slippe konkurrentene forbi seg ved å droppe avtalen, ja - da kan man se en slags logikk i Fjells handlinger. Det kunne jo også tenkes at Fjell ikke så noen problemer med avtalen, og ikke brydde seg med de kritiske spørsmålene fra egen internrevisjon. Da kan man med god grunn si at det virker uakseptabelt sløvt av en leder på hans nivå å sove seg igjennom etiske innvendinger knyttet til en avtale verdt 115 millioner kroner. På den annen side er det kanskje forståelig at man i en bransje der milliardbeløp er dagligdags, på et tidspunkt blir tallblind.

Det interessante med dette tankespinnet er bare å forsøke å forstå hvorfor ting går galt - i beste fall som et bidrag til at det skal gå galt litt sjeldnere.

Seg selv nærmest

Jeg har selv vært leder i drøye ti år, og har jevnt og trutt gjort mine feil. For ikke å bli beskyldt for å holde meg med et selvbilde totalt ute av kontroll, skal jeg ile til med en presisering av at jeg ikke sammenligner meg med de tidligere nevnte ledere. Men uansett hva man leder, og hva som er ansvarets karakter, vil noen erfaringer trolig være ganske like. En erfaring er at man som leder blir betraktet på en helt annen måte av omverdenen den dagen man går inn i lederskapet. Det er selvsagt ikke slik at man over natten blir vesentlig mye klokere fordi man blir leder, og det er heller ikke slik at man blir vesentlig mye dummere, eller mer uetisk. I det store og hele er man slik man alltid har vært. Men rollen forandrer seg, og med den omverdenens øyne.

Jeg har selv opplevd å ta beslutninger, eller å bli orientert om andres beslutninger, på en måte som i øyeblikket virket greit nok, eller til og med som det eneste fornuftige. Men som i neste øyeblikk, etter at andre hadde betraktet saken fra en annen synsvinkel, helt åpenbart var på jordet.

Hvor galt kan det gå?

I mørke stunder har jeg lurt på hvor alvorlige feil jeg i en gitt situasjon kunne komme til å gjøre. Enten fordi jeg ikke var oppmerksom nok, eller rett og slett fordi jeg tenkte galt. Jeg har ikke noe godt svar på spørsmålet, og prøver som de fleste andre å unngå de verste brølerne. Men mest nyttig tror jeg det er å tenke igjennom hva som kan redusere faren for store feil. Det viktigste er å sørge for at de man har rundt seg, både ledere og andre, tør å si klart ifra når toppsjefen er på vei i gal retning. Slikt får man til ved å lytte til hva andre sier, og vise at man faktisk tåler kritikk. I tillegg er det viktig å forsøke å skape en bedriftskultur som kan håndtere det menneskelige i å gjøre feil, helt nedenfra og opp. Medarbeidere som selv er opplært til at det lønner seg å ha ryggen fri for enhver pris, og aldri innrømme feil, gir trolig heller ikke nødvendig korreksjon til sjefen.